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Punto 1. Movilizar al equipo
La fase de Movilizar al equipo está diseñada para crear una estructura e identificar medidas de éxito y gobernanza en torno a las iniciativas y actividades de aceleración del cambio. Este área abarca ocho subpuntos:
1.1 Desarrollar una carta de aceleración del cambio
1.2 Analizar los impulsores del valor
1.4 Establecer la estructura del equipo del proyecto
1.5 Definir las metas y los objetivos del proyecto
1.6 Establecer el estado futuro
1.7 Definir las métricas empresariales
1.1 Desarrollar una carta de aceleración del cambio
¿Qué es?
El objetivo de una Carta de aceleración del cambio formal es fomentar la alineación de los líderes y la aceptación del ámbito de trabajo de la aceleración del cambio desde el inicio del programa de la nube. Este documento identifica las dependencias del equipo del programa en la nube con respecto a otras áreas, así como con las principales partes interesadas. La carta de aceleración del cambio incluye lo siguiente:
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Un proceso de revisión de los resultados de aceleración del cambio
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Una definición de las responsabilidades de las partes interesadas en relación con las actividades de aceleración del cambio
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Una definición de las métricas de aceleración del cambio y los requisitos de presentación de informes
¿Por qué es valioso?
La Carta de aceleración del cambio tiene un propósito, es reflexiva y estructurada. Ofrece soluciones y tácticas oportunas para maximizar la velocidad, optimizar la adopción y mitigar el riesgo organizacional. Un programa en la nube incluye inevitablemente riesgos que pueden provocar problemas o descarrilamientos. Este documento anticipa y aborda estos problemas de forma proactiva mediante la asignación de los resultados, las funciones y responsabilidades de las partes interesadas, las métricas y los informes.
¿Cuándo debe usarse?
A medida que se inicie el programa en la nube, coordine y recopile la información de varios grupos:
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Reúnase con los líderes del programa para recopilar información sobre el modelo de negocio, el alcance, el cronograma, los hitos, el nivel de esfuerzo e información sobre las principales reuniones con las partes interesadas.
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Reúnase con el patrocinador ejecutivo para recopilar información sobre la visión del valor de la nube y los resultados empresariales deseados, y para confirmar el nivel de patrocinio activo y visible.
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Reúnase con los líderes del flujo de trabajo para recopilar información sobre el alcance, el cronograma de resultados y eventos críticos y las expectativas de interacción con el equipo de aceleración del cambio.
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Reúnase con grupos internos (según proceda), como los de gestión de cambios, comunicaciones corporativas o estratégicas, compromiso de los empleados, recursos humanos y capacitación (o aprendizaje y desarrollo) para comprender el nivel de apoyo que van a dedicar al programa en la nube y cualquier expectativa en cuanto a los informes sobre la aceleración del cambio que tendrá que ofrecer.
Esta información ayuda a confirmar el nivel de apoyo e implicación necesarios para la aceleración del cambio. Programar una reunión para tratar estos temas lo ayudará a establecer relaciones iniciales con las partes interesadas.
1.2 Analizar los impulsores del valor
¿Qué es?
El análisis de los generadores de valor es una base importante para la planificación estratégica y ayuda a la gerencia a clasificar sus operaciones a fin de definir las palancas estratégicas críticas. En este análisis, se presenta un enfoque para aumentar el rendimiento que forjará vínculos más sólidos entre las medidas del rendimiento operativo y la creación de valor para los accionistas. Los impulsores del valor se pueden clasificar como impulsores del crecimiento, impulsores de la eficiencia o impulsores financieros. Las empresas tienden a crear caminos para generar valor mediante la inversión en oportunidades de crecimiento, la inversión en eficiencia operativa, la suspensión de actividades que destruyen el valor y la reducción de los costos de capital.
¿Por qué es valioso?
A menudo, las organizaciones recompensan involuntariamente a los gerentes por alcanzar medidas de rendimiento que tienen poco impacto en el valor. Para evitarlo, las organizaciones pueden identificar los principales impulsores de la creación de valor y estructurar un enfoque de medición del rendimiento en torno a estos. Los líderes pueden, a su vez, centrar su atención en las actividades que tienen el mayor impacto en el valor.
¿Cuándo debe usarse?
Utilice el análisis de los generadores de valor cuando desee examinar y definir las rutas específicas para generar valor por función y nivel dentro de la organización. Esto ayudará a los gerentes a centrar su atención en los factores que más importan. Por lo general, los gerentes tienen un conocimiento sólido de las variables que afectan el rendimiento empresarial y administran esa lista con diligencia. El problema es que la lista de variables suele ser demasiado larga y podría priorizarse en función de objetivos distintos de la creación de valor. Los impulsores de valor deberían tener un impacto significativo en el valor y deberían ser controlables.
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Los impulsores de valor que tienen un alto impacto en el valor y un alto grado de influencia de la dirección deben gestionarse activamente.
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Los impulsores de valor que tienen un alto impacto en el valor y un bajo grado de influencia de la dirección deben reconfigurarse mediante un cambio de estrategia.
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Los impulsores de valor que tienen un bajo impacto en el valor y un alto grado de influencia de la dirección deben supervisarse.
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Los impulsores de valor que tienen un bajo impacto en el valor y un bajo grado de influencia de la dirección deben considerarse como de baja prioridad.
1.3 Establecer la gobernanza
¿Qué es?
La gobernanza asegura una alineación integrada con los ejecutivos, las partes interesadas clave, el equipo del programa en la nube y el equipo de aceleración del cambio. También define la propiedad, los derechos de decisión, la gestión de los problemas y el proceso de escalamiento de las actividades de aceleración del cambio.
¿Por qué es valioso?
Un programa que establece una estructura y una gobernanza claras tiene una mayor probabilidad de éxito que uno que no establece ninguna de estas. Esto se debe a que las decisiones y la propiedad en torno a los derechos de toma de decisiones suelen ser un factor importante que retrasa los programas en la nube. La gobernanza establece las autoridades encargadas de la toma de decisiones y puede brindar orientación respecto a las decisiones de doble sentido (decisiones que se pueden tomar rápidamente con poco riesgo y que se pueden revertir con facilidad) y a las decisiones unidireccionales (decisiones que requieren más reflexión y contemplación, porque no se pueden revertir con facilidad).
¿Cuándo debe usarse?
Utilice la gobernanza para permitir un liderazgo y una responsabilidad claros y decisivos del programa de aceleración del cambio, brindar una garantía de calidad y una vía para escalar los problemas y los riesgos y especificar un marco de derechos de decisión para el programa. También sirve para alinear la estructura del flujo de trabajo con la estructura de gobernanza existente del proyecto, del programa y de toda la organización, y establecer una cadencia de reuniones y ceremonias de scrum que se adapten al ritmo del resto del programa y a los mecanismos de presentación de informes.
1.4 Establecer la estructura del equipo del proyecto
¿Qué es?
Las estructuras de los equipos de proyecto impulsan el programa en la nube. Las migraciones y transformaciones de la nube requieren experiencia en aceleración de cambios para abordar los aspectos no técnicos del programa. Además, en muchos programas en la nube se decide establecer un Centro de excelencia en la nube (CCoE) para guiar a su empresa a través de las transiciones organizativas y empresariales a lo largo del esfuerzo de migración o de la transformación. Cuando se establece esta estructura, el equipo de aceleración del cambio, que forma parte del CCoE, es responsable de identificar los cambios organizativos, los impactos de los cambios, los cambios de funciones y los requisitos de comunicación y capacitación, y de conseguir el patrocinio de los ejecutivos.
¿Por qué es valioso?
Al igual que con cualquier otro aspecto de su programa, dotar a su equipo de aceleración del cambio de recursos dedicados, responsables y experimentados le permite invertir en una transición más fluida a la nube. Los retrasos y los desafíos en el proceso de adopción de la nube por parte de una empresa suelen deberse a una mala toma de decisiones, a problemas de comunicación o a la falta de alineación de los líderes interdisciplinarios. Mitigar el riesgo en estas áreas y, al mismo tiempo, impulsar la cultura puede marcar una diferencia significativa en cuanto a la rapidez de la adopción.
¿Cuándo debe usarse?
Asigne a su equipo funciones clave que se centren en la aceleración del cambio al principio del programa. Evalúe los niveles de personal de forma continua para determinar si deben ampliarse o reducirse verticalmente en relación con el alcance y el cronograma del programa. Estos son algunos ejemplos de funciones y responsabilidades clave en el equipo del proyecto:
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Asesor ejecutivo de transformación de personal: colabora con el patrocinador ejecutivo del programa y con otros líderes empresariales y de TI responsables de la migración o la transformación (por ejemplo, el CIO, el CTO, el director del programa en la nube o el líder del CCoE).
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Líder de aceleración del cambio: gestiona todos los aspectos del equipo de aceleración del cambio, los resultados y los plazos a nivel del programa. Trabaja con la contraparte del flujo de trabajo del cliente, el administrador del programa, el director del programa en la nube, el líder del CCoE y otros líderes del flujo de trabajo del programa.
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Funciones ejecutivas de supervisión de la aceleración del cambio y supervisión de los programas: colabore en todos los niveles para impulsar la estrategia del proyecto y su implementación exitosa, con la responsabilidad de garantizar la calidad.
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Líder de preparación organizacional y comunicación: establece la estrategia de comunicación e implementa el plan de comunicación; trabaja con el líder de comunicación con el cliente y otras partes interesadas, como los líderes empresariales y los propietarios de las aplicaciones, según sea necesario.
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Líder de capacitación: diseña y desarrolla la estrategia y el plan de capacitación. Trabaja en colaboración con el responsable de aprendizaje y desarrollo o de capacitación del cliente para determinar la mejor manera de publicitar la capacitación, dirigir los cursos a los usuarios, gestionar la logística e impartir la formación en el entorno del cliente.
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Expertos especializados en la materia (según sea necesario): se centran en los aspectos variables del programa, como el análisis cultural, la diversidad y la inclusión y la planificación estratégica del personal.
Estas funciones sientan las bases del equipo de aceleración del cambio, y se pueden agregar recursos adicionales al equipo a medida que el alcance de la transformación o migración a la nube aumente, cambie o se expanda a nivel mundial.
1.5 Definir las metas y los objetivos del proyecto
¿Qué es?
Las metas y los objetivos de transformación o migración a la nube se originan en la fase de descubrimiento y se perfeccionan durante las iniciativas de evaluación de la preparación para la migración (MRA) y planificación de la preparación para la migración (MRP). El equipo de aceleración del cambio alinea sus actividades con esas metas y objetivos y los integra en la estrategia. Las metas y los objetivos se basan en el modelo de negocio, las entrevistas con los clientes, las reuniones del equipo de migración y las conclusiones de la MRA y la MRP.
¿Por qué es valioso?
Mediante la inclusión del equipo de aceleración del cambio en las sesiones de evaluación y planificación, se crea una alineación entre las personas, los procesos y los aspectos tecnológicos de la migración y la modernización de las aplicaciones y las cargas de trabajo en AWS. Además, el equipo puede ayudar a centrarse en el diseño y la implementación del CCoE, la transición de un modelo de operaciones híbrido al CCoE y la creación de nuevos procesos y procedimientos a medida que evoluciona el viaje a la nube.
¿Cuándo debe usarse?
Utilice las metas y los objetivos del proyecto para motivar, supervisar y medir el progreso en el proceso de adopción de la nube. Primero, comprenda qué objetivos ya se han establecido. Luego, trabaje para establecer nuevos objetivos que sean concretos y simples. Si el objetivo no se entiende fácilmente, probablemente no sea el objetivo correcto. Cree métricas y mecanismos de medición para informar a los líderes empresariales sobre los avances en la consecución de estos objetivos y prevea los escenarios empresariales en función de las nuevas implicaciones. Tenga en cuenta la necesidad de cumplir los objetivos tácticos y administrar el negocio de forma estratégica. Considere utilizar criterios SMART (acrónimo en inglés de específico, medible, alcanzable, realista, limitado en el tiempo) para los objetivos:
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S: específico; tiene un resultado observable
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M: medible; puede cuantificar o indicar el progreso en relación con el resultado
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A: alcanzable; el resultado es factible
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R: realista; se alinea con otros objetivos o iniciativas estratégicas o los apoya
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T: limitado en el tiempo; tiene una fecha límite
1.6 Establecer el estado futuro
¿Qué es?
El estado futuro de la transformación o migración a la nube identifica la visión y el valor potencial que se pueden obtener de la solución en la nube. El estado futuro se deriva de los resultados de la evaluación organizacional. Representa una alineación visual de la cultura, la estructura, las personas, la tecnología y los procesos de su organización con las nuevas formas de trabajo centradas en la nube.
Al modelar el estado futuro, considere describir los cambios en los siguientes componentes de la perspectiva de las personas de AWS Cloud Adoption Framework (AWS CAF)
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Evolución de la cultura: evalúe, evolucione gradualmente y codifique la cultura organizacional con las aspiraciones de transformación digital.
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Liderazgo transformacional: fortalezca la capacidad de liderazgo y movilice a los líderes para impulsar un cambio transformador.
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Fluidez en la nube: desarrolle su perspicacia digital para aprovechar la nube con confianza y eficacia a fin de acelerar los resultados empresariales.
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Transformación del personal: habilite el talento y modernice las funciones para atraer, desarrollar y retener un personal con fluidez digital y de alto rendimiento.
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Aceleración del cambio: acelere la adopción de las nuevas formas de trabajar mediante la aplicación de un marco programático de aceleración del cambio.
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Diseño organizacional: evalúe y evolucione el diseño organizacional para alinearlo con las nuevas formas de trabajo en la nube.
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Alineación organizacional: establezca una asociación continua entre las estructuras organizativas, las operaciones comerciales, el talento y la cultura.
¿Por qué es valioso?
El estado futuro sirve de base para el enfoque de aceleración del cambio que adoptará para transformar su personal, sus habilidades y su organización. Por lo tanto, requiere un análisis detallado para que sea beneficioso. Las técnicas de análisis que pueden guiar la definición del estado futuro incluyen el análisis de decisiones, el análisis de procesos, el análisis de la capacidad empresarial, la descomposición de características, la creación de prototipos y la planificación de productos. Tenga en cuenta que las características de la cartera de aplicaciones afectarán la flexibilidad del futuro modelo operativo.
¿Cuándo debe usarse?
Utilice un enfoque de estado futuro para cambiar intencionalmente la forma en que trabaja su empresa y para determinar cómo las personas impulsan la estrategia empresarial. Esto podría provocar cambios drásticos, como la subcontratación, la contratación interna o la contratación de un servicio gestionado para prestar algunos aspectos de su negocio. Para tomar este tipo de decisiones en torno al futuro, involucre a participantes que tengan experiencias diversas o que provengan de diferentes profesiones para fomentar la innovación. Muchas empresas se benefician al identificar una red de agentes de cambio que representen la presencia de la base de usuarios afectados (funciones, geografías, roles, etc.) a causa de la transformación o migración a la nube. Un agente del cambio es alguien que tiene conocimientos, es auténtico y creíble, y tiene influencia, con o sin autoridad formal, dentro de su red. Además, piense acerca de la alineación organizacional y establezca asociaciones continuas entre las estructuras organizativas, las operaciones comerciales, el talento y la cultura. Es probable que el futuro evolucione con su proceso de adopción de la nube y debe mantenerse flexible. Por lo tanto, defina uno o más estados provisionales que puedan lograrse razonablemente durante la transición y evalúe el progreso hacia el futuro estado deseado de forma regular (trimestral o bianual).
1.7 Definir las métricas empresariales
¿Qué es?
Las métricas de aceleración del cambio son medidas de rendimiento que supervisan y rastrean la forma en que las personas de su organización están realizando la transición a través de los cambios tecnológicos y de procesos necesarios, las migraciones y la adopción de la nube. Las métricas pueden ser tanto cualitativas como cuantitativas, y pueden incluir tanto indicadores rezagados como indicadores principales.
Le recomendamos que establezca un cuadro de mando de aceleración del cambio en el que se registren tanto las medidas cualitativas (como la percepción del cambio por parte de los empleados y su compromiso con el cambio) como las medidas cuantitativas (como el porcentaje de empleados que asistieron a una capacitación programada o que se enteraron del cambio por parte de su gerente directo).
El cuadro de mando de la aceleración del cambio puede centrarse en lo siguiente:
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Visión y estrategia compartidas: conocimiento del programa, eficacia de los mensajes, alineación de la estrategia y la implementación y nivel de impacto del programa
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Participación y alineación de los patrocinadores: compromiso, preparación y priorización del programa
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Participación de los usuarios empresariales, conocimiento de los recursos, nivel de comprensión de cómo afectan los cambios al trabajo diario
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Competencia y desarrollo de habilidades: eficacia de la capacitación, certificaciones obtenidas y preparación para realizar tareas laborales en la nube
¿Por qué es valioso?
En algunos proyectos, los aspectos técnicos, financieros y operativos de la implementación o la migración se rastrean y monitorean de cerca, mientras que las cuestiones relacionadas con las personas se ignoran o no se diagnostican hasta que se convierten en problemas. Sin embargo, la alta tasa de fracasos que caracteriza a las implementaciones de los proyectos y a las migraciones estancadas está más relacionada con la incapacidad de gestionar a las personas durante el cambio que con factores operativos o financieros. Los siguientes principios rectores son fundamentales para el éxito de la migración y la adopción empresarial:
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Los líderes están informados y respaldan los esfuerzos de implementación de la migración a la nube.
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Se tiene una visión clara, concisa y bien articulada del futuro y una claridad en torno a por qué es importante cambiar.
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Las partes interesadas de todos los niveles entienden el cambio a nivel personal. Son conscientes de lo que se necesitará para lograrlo y se hacen cargo del cambio.
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Todos los empleados que se ven afectados por los cambios son plenamente conscientes, están preparados y reciben la capacitación pertinente y oportuna.
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La información del programa y los recursos de apoyo están disponibles antes y después de la migración.
Estos principios rectores, implementados mediante un sólido plan de aceleración del cambio, ayudan a impulsar la adopción por parte de los usuarios empresariales y el éxito del programa.
¿Cuándo debe usarse?
Al principio del proceso de migración a la nube, es importante confirmar y establecer métricas de aceleración del cambio que el programa rastreará a lo largo de su ciclo de vida. Las medidas que se pueden utilizar para hacer un seguimiento de las métricas incluyen, entre otras, las encuestas, los recibos por correo electrónico, el uso de los enlaces de correo electrónico, las visitas o los clics en las páginas web, las evaluaciones, las métricas de competencia, las reuniones individuales, la participación en los principales eventos del programa, los comentarios de los agentes de cambio y las puntuaciones netas de los promotores.
1.8 Definir el presupuesto
¿Qué es?
Un presupuesto es el plan financiero para un periodo del programa, como un año, o durante la vida útil de la transformación de la nube. Para acelerar el cambio, comprender los costos relacionados con el apoyo a las dimensiones organizativas y de personal de una transformación o migración a la nube es clave para controlar e implementar las tareas y los recursos y mitigar los riesgos. Si bien el presupuesto puede variar según los proyectos de aceleración del cambio, le recomendamos que dedique una parte de su presupuesto a recursos dedicados a la gestión del cambio. Existe una relación entre los recursos suficientes y la eficacia de la gestión del cambio. Para más información, consulte el punto 5 en Prácticas recomendadas de gestión del cambio
Los requisitos presupuestarios pueden clasificarse de la siguiente manera:
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Recursos del equipo de aceleración del cambio (por ejemplo, gestión del cambio, capacitación, comunicaciones, redactores técnicos o diseñadores didácticos)
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Desarrollo de materiales (por ejemplo, comunicaciones, marketing interno, traducciones, materiales impresos)
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Habilidades y conocimientos (por ejemplo, capacitación especializada, capacitación dirigida por un instructor, jornadas de juego, talleres, simulaciones, certificaciones)
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Viajes y eventos (por ejemplo, evaluaciones de la preparación de la organización, visitas a instalaciones locales, capacitación impartida por un instructor, eventos de moda que despierten interés y entusiasmo)
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Software (por ejemplo, sistemas de gestión del aprendizaje, licencias para el diseño didáctico, tasas de inscripción, tasas de presentación de informes, herramientas para conferencias en línea)
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Equipos (por ejemplo, arrendamientos de portátiles o alquileres para capacitación)
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Instalaciones (por ejemplo, tarifas de instalaciones para capacitaciones externas, salas de conferencias, proyectores o equipos audiovisuales)
En el caso de las organizaciones con un presupuesto limitado, muchos de los cursos y eventos que tradicionalmente se realizaban de forma presencial en un entorno físico también se pueden impartir de forma virtual y asíncrona para reducir los costos y ofrecer una mayor inclusividad a los miembros del equipo de todo el mundo.
¿Por qué es valioso?
La inversión en la aceleración del cambio debe estar directamente alineada con la magnitud del cambio y el alcance de las actividades previstas. Comprender el alcance le permite tener una mejor visibilidad de la previsión y la estimación de los costos.
Se deben tener en cuenta, desde el punto de vista presupuestario, la aceleración del cambio, la gestión del cambio organizacional, el diseño organizacional, la cultura, las comunicaciones y los recursos de capacitación. Tenga en cuenta también los gastos relacionados con el desarrollo, la implementación y la entrega de materiales de capacitación y comunicación, el software, el equipo y los gastos relacionados con los viajes.
¿Cuándo debe usarse?
Para respaldar la creación de un presupuesto sólido, la mayoría de las actividades de aceleración del cambio se pueden anticipar y planificar con antelación, con los aportes de la Evaluación de la preparación para la migración (MRA). A lo largo del proceso de migración a la nube, pueden surgir actividades no planificadas. Es posible que requieran una mayor investigación y evaluación, y la aprobación del equipo directivo.
