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Ponto 2. Alinhar líderes
Alinhar líderes foi desenvolvido para identificar, integrar e preparar as principais partes interessadas e atingir usuários diretos e indiretos do programa de nuvem e mitigar os impactos associados à jornada para a nuvem de forma metódica. Ele contém cinco subpontos:
2.2 Avaliar partes interessadas
2.3 Avaliar o impacto da mudança
2.4 Avaliar prontidão organizacional
2.5 Criar um caso para mudança
2.1 Alinhar liderança
O que é isso?
Alinhamento de liderança é o processo de garantir o engajamento e o suporte das principais partes interessadas globais e regionais/locais de negócios e de TI para impulsionar a transformação e a transição da nuvem para o novo estado futuro. Se você estiver usando um CCoE, avalie periodicamente se ele está organizado para otimização funcional e determine quando ele precisa se expandir, crescer e mudar para dar suporte aos objetivos mais amplos de transformação da nuvem.
Exemplos de atividades de alinhamento de liderança incluem gerenciamento e planejamento de alinhamento de partes interessadas, planejamento de ações de liderança e participação nas principais atualizações das partes interessadas, conforme necessário. Geralmente, quando gerentes e funcionários veem seus líderes apoiando uma iniciativa, eles também a priorizam.
Por que isso é importante?
O alinhamento da liderança cria uma compreensão sustentada da iniciativa e o compromisso com ela. Isso, por sua vez, permite a priorização dos objetivos, planos de entrega e impactos da transformação da nuvem. Esse processo identifica áreas em que os líderes estão ou não alinhados com os objetivos estratégicos e as implicações de mudança desses objetivos, e se concentra em aumentar a conscientização, a compreensão e o compromisso da equipe de liderança com a mudança.
Os líderes raramente estão na mesma página de forma consistente, especialmente com as novas iniciativas e possibilidades relacionadas à transformação da nuvem. Recomendamos que você resolva todas as preocupações em vez de ignorá-las. Ao se concentrar na justificativa subjacente à preocupação, ouvir com empatia e abordar ou corrigir as preocupações sempre que possível, a equipe conquistará credibilidade e boa vontade com os líderes.
Quando usar?
Para ter sucesso no alinhamento da liderança, identifique, integre e prepare as principais partes interessadas e líderes no início do projeto. Para chegar à raiz do alinhamento da liderança, use uma abordagem orientada a dados para coletar informações. Por exemplo, entrevistar as principais partes interessadas e fazer o mesmo conjunto de 7 a 10 perguntas fornece uma linha de base de alinhamento geral e mostra onde a equipe de mudança precisa concentrar a atenção. Para continuar construindo um alinhamento de liderança em todo o programa, envolva os líderes de uma forma que destaque seu apoio, crie planos de ação de liderança e estabeleça um ritmo para reuniões de revisão (por exemplo, mensais ou trimestrais).
2.2 Avaliar partes interessadas
O que é isso?
A avaliação das partes interessadas é a primeira etapa do gerenciamento das partes interessadas para identificar e compreender sua amplitude de controle, nível de influência e disposição em relação ao esforço de migração ou transformação da nuvem.
Uma avaliação das partes interessadas identifica e captura informações sobre as pessoas que serão afetadas pelo programa de nuvem. Essa avaliação pode ser usada em toda a jornada de migração ou transformação para a nuvem para:
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Identificar as pessoas internas e externas afetadas pela mudança
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Monitorar a prontidão das partes interessadas para realizar a migração ou transformação da nuvem, bem como quaisquer desafios ou riscos à sua participação.
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Oferecer suporte às partes interessadas em todo o programa de nuvem
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Identificar agentes de mudança que defenderão o programa de nuvem
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Entender a amplitude e o impacto do programa de nuvem na organização
Ao trabalhar com partes interessadas, peça orientação para segmentar e direcionar seus públicos, canais de comunicação preferidos e principais eventos e seus pontos de contato dentro da organização.
Por que isso é importante?
Ao entender as expectativas das partes interessadas, a equipe de aceleração de mudanças pode antecipar com mais eficiência as reações prováveis, capitalizar as reações positivas e evitar ou abordar as reações negativas. Além disso, essa avaliação destaca as lacunas de percepção entre a liderança executiva, a liderança do programa e as equipes de implementação. A abordagem metódica para avaliar as partes interessadas de forma consistente fornece à equipe de aceleração de mudanças uma fonte de dados que pode ser usada para detectar o nível de aceitação, percepção e atitude geral em relação ao programa de nuvem. As partes interessadas devem incluir líderes multifuncionais de equipes afetadas pela mudança e que representem uma pegada da organização afetada em TI, negócios, finanças e RH. As partes interessadas também devem incluir, conforme aplicável, líderes em todas as características e culturas organizacionais, segmentos regionais e globais, segmentos centralizados e descentralizados e requisitos de idioma/tradução.
Você pode usar os insights obtidos e o resultado de uma avaliação das partes interessadas para criar planos de comunicação, planos de treinamento, métricas de performance, uma rede de agentes de mudança e muitos outros artefatos que duram toda a vida útil do programa. Além disso, a avaliação serve como uma oportunidade de construção de relacionamento e fornece às partes interessadas contatos nomeados na equipe de nuvem.
Quando usar?
A avaliação das partes interessadas deve ser realizada com antecedência para informar o caso de mudança e apoiar os planos iniciais de preparação organizacional, comunicação e treinamento. Além disso, a avaliação deve ser revisada e atualizada regularmente em todo o programa de nuvem para refletir as mudanças no projeto, no escopo, nos impactos e na rotatividade de partes interessadas (indivíduos que saem e chegam). De forma rotineira, envolva as partes interessadas no gerenciamento contínuo do programa.
Pense em maneiras pelas quais sua equipe pode envolver as partes interessadas nos eventos do programa. Considere também oportunidades para as partes interessadas envolverem o programa de nuvem em seus próprios eventos. Quanto mais funcionários se familiarizarem com o programa de nuvem por meio de sua própria liderança e por meio de canais de comunicação conhecidos, mais natural será a transição para a nuvem. À medida que o engajamento e o interesse das partes interessadas no programa de nuvem aumentam, os funcionários que se reportam a essa parte interessada naturalmente seguirão o engajamento, a participação e o sentimento em relação à jornada.
2.3 Avaliar o impacto da mudança
O que é isso?
Uma avaliação do impacto da mudança analisa os efeitos macro da mudança e relata as várias habilidades, processos, gerenciamento de performance e resultados tecnológicos de cada grupo de partes interessadas. É necessário identificar e capturar diferenças significativas entre o estado atual e o estado futuro desejado. Medir o grau em que as mudanças na nuvem afetarão uma organização é fundamental para definir o escopo adequado das intervenções do programa de aceleração de mudanças. As mudanças típicas incluem processos reformulados, novas tecnologias, novas estruturas organizacionais, novos perfis e responsabilidades e novas métricas e mecanismos de geração de relatórios.
Por que isso é importante?
Quando os grupos de partes interessadas forem fortemente afetados pelas mudanças, envie comunicações de conscientização para os usuários e sua gerência. O mesmo acontecerá se o grupo de partes interessadas for afetado em menor grau, mas o tipo de mudança será percebido como negativo ou levará a um aumento da workload desse grupo de partes interessadas.
Avaliar e documentar os impactos das mudanças ajuda os clientes a entender as mudanças em níveis mais baixos de granularidade, como área de processo, área de subprocesso, nível de tecnologia ou aplicação, impactos do grupo de partes interessadas e impactos do perfil. Como resultado, você pode usar a análise de impacto da mudança para determinar as etapas apropriadas a serem incorporadas a um plano de aceleração de mudanças, plano de comunicação ou plano de treinamento. Além disso, você pode usar essa análise como uma ferramenta para identificar as partes interessadas que estão tangencialmente vinculadas à adoção e ao sucesso da nuvem e devem ser incluídas em vários canais de comunicação, estruturas de governança, pontos de decisão, revisões de políticas e assim por diante. Você pode comparar analítica e metodicamente os impactos das mudanças uns contra os outros para contextualizar as mudanças e entender se algum grupo de partes interessadas ficará sobrecarregado com a quantidade de mudanças. Nesse caso, você pode modificar seus planos para espaçar as implantações adequadamente.
Às vezes, as organizações têm dificuldade em prever os impactos das mudanças que seus funcionários e partes interessadas sofrerão, devido à novidade das tecnologias de nuvem. Além disso, devido à velocidade das mudanças na nuvem e à introdução de novos serviços a cada ano, novos impactos de mudanças serão criados e experimentados continuamente. À medida que a adoção da nuvem se expande em toda a organização, os impactos da mudança em todos os grupos de partes interessadas, linhas de negócios, regiões e assim por diante também mudarão.
Quando usar?
Use avaliações de impacto de mudanças em todo o programa para documentar quando e como os grupos de partes interessadas se envolvem e formulam planos específicos para lidar com esses impactos. Veja aqui alguns fatores práticos a considerar:
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Para gerentes, documente quando será provável que os funcionários precisarão de treinamento, quando os funcionários poderão precisar ter métricas de performance específicas da nuvem incorporadas a outros planos anuais de performance e quando os pontos de discussão poderão ser necessários.
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Para as partes interessadas de RH, documente quando os principais eventos de treinamento poderão ser necessários, quando os planos de contratação poderão ser necessários, como essas mudanças poderão afetar os planos de recrutamento, quando as oportunidades de desenvolvimento de habilidades se tornarão evidentes, quando mudanças no design organizacional poderão ser necessárias e se uma avaliação de remuneração deverá ser conduzida para testar no mercado o valor dos talentos e das habilidades na nuvem.
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Para partes interessadas do conselho de trabalho ou do sindicato, documente os riscos e preocupações que possam ser levantados e a melhor forma de abordá-los, e se uma frequência regular de reuniões deverá ser estabelecida para melhorar a transparência nas comunicações.
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Para as partes interessadas do setor financeiro, documente quando um orçamento poderá ser necessário para o número de funcionários e atividades de treinamento, como os processos e ciclos orçamentários poderão ser afetados pela jornada para a nuvem e como a transição de on-premises para a nuvem pode mudar a forma como os custos fixos e variáveis são tratados na empresa.
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Considere adotar uma visão de FinOps
e identificar como as partes interessadas de TI, as partes interessadas nos negócios, as partes interessadas financeiras e os desenvolvedores podem precisar trabalhar de forma diferente como resultado da transformação da nuvem. A adoção dos recursos de FinOps provavelmente afetará os processos, ferramentas, funções e responsabilidades, e esses recursos podem ser usados como fonte de dados para identificar os impactos das mudanças. Esses impactos podem levar ao estabelecimento de comunicações, treinamento e mudanças de mentalidade ou cultura em torno de FinOps e da forma como a empresa gerencia, mede e vê o valor do investimento em nuvem.
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2.4 Avaliar prontidão organizacional
O que é isso?
Uma avaliação da prontidão organizacional é usada para entender a propensão, a capacidade e o desejo da organização do cliente de se adaptar às mudanças. A avaliação da prontidão organizacional é então usada para identificar pontos fortes, barreiras e desafios para reduzir quaisquer lacunas na prontidão. Normalmente, um formato de pesquisa é usado para conduzir uma avaliação de prontidão organizacional.
Por que isso é importante?
É importante compreender a cultura e a estrutura organizacional atuais da organização, bem como o estado desejado. Eles são fundamentais para identificar oportunidades e barreiras que devem ser abordadas para que o esforço de mudança avance de forma eficaz, medindo a posição do esforço de transformação da nuvem em relação à aceitação de mudanças e mitigando riscos usando planos de ação que apoiem os objetivos gerais do esforço de mudança. Compartilhar os resultados com os participantes mostra progressão, empatia e velocidade do programa.
Quando usar?
Implemente uma avaliação de prontidão organizacional em um marco importante, como a implantação de uma aplicação piloto, para obter um indicador inicial da preparação. Essa avaliação inicial pode servir como um mecanismo para melhorar o plano de aceleração da mudança e o cronograma de outras intervenções. Como resultado de uma avaliação e descobertas de prontidão da organização, pode ser necessário fazer o seguinte:
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Revise a visão estratégica e o caso de negócios do programa.
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Obtenha patrocínio adicional para o programa.
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Expanda a propriedade do programa para os líderes multifuncionais e dê a eles ações para comunicar as expectativas às suas equipes.
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Invista em comunicações e treinamentos adicionais.
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Priorize o desenvolvimento de habilidades para que os funcionários tenham a oportunidade de melhorar sua visão de nuvem e obter certificações.
2.5 Criar um caso para mudança
O que é isso?
Um argumento a favor da mudança é uma mensagem e um documento que vinculam a transformação da nuvem à justificativa para a mudança. Idealmente, ele é apoiado por um caso de negócios sólido e usado para comunicar consistentemente a visão de uma forma que gere o compromisso das partes interessadas com a transformação da nuvem. Ele pode ser personalizado e expandido para comunicar mensagens que abrangem toda a empresa ou funções específicas e para explicar os benefícios para TI, negócios, finanças, clientes e funcionários.
Ao criar um caso de mudança, tenha em mente alguns critérios básicos. Este documento deve comunicar a mensagem em termos simples e claros que, até mesmo aqueles que são novos ou não familiarizados com o programa em nuvem, possam compreender. Ele deve explicar por que a mudança é necessária descrevendo o estado atual e especificando as consequências de iniciar ou atrasar a transformação da nuvem nesse momento. Se aplicável, o argumento a favor da mudança deve ser alinhado com outras iniciativas que melhoram os resultados comerciais, para capturar outras formas pelas quais os funcionários possam participar da jornada para a nuvem. A mensagem de defesa da mudança deve ser memorável ou até mesmo metafórica ao descrever o estado futuro para que possa ser lembrada facilmente. O argumento a favor da mudança deve comunicar sinceramente as convicções pessoais da equipe de liderança por meio de voz, tom, sentimento e escolha de palavras, e pode explicar o que as pessoas devem fazer pessoalmente para apoiar sua realização. A mensagem de defesa da mudança também deve ser breve — idealmente, você deve ser capaz de comunicá-la em um documento de uma página ou em uma apresentação curta de 5 minutos que possa ser incluída em outras comunicações e eventos.
Por que isso é importante?
Os líderes precisam efetuar mudanças que permitam que sua organização tenha sucesso nos mercados atuais e futuros. Os funcionários podem resistir à mudança se não acreditarem no que os líderes estão pedindo que eles alcancem. Há uma grande diferença na performance entre alguém que quer mudar e alguém que muda porque precisa. Um argumento de mudança sólido e bem comunicado ajuda as pessoas a se comprometerem com a jornada de transformação da nuvem por vontade própria.
Quando usar?
Crie um argumento para a mudança depois de realizar uma avaliação das partes interessadas. O caso de mudança de líderes articula os benefícios da transformação da nuvem de forma clara e sincera para os influenciadores envolvidos. Como você está perguntando especificamente sobre os benefícios e a justificativa da jornada para a nuvem na avaliação das partes interessadas, o argumento a favor da mudança começará a se escrever sozinho e fornecerá uma imagem holística que explique a mudança e como ela ajudará a empresa. O argumento a favor da mudança também deve explicar as consequências de não seguir a jornada para a nuvem, como permanecer on-premises prejudicará outras prioridades estratégicas e quaisquer implicações de custo e talento.
Utilize o argumento para mudanças em várias comunicações. Por exemplo, inicie-o em uma página e revise-o em reuniões gerais com funcionários. Em seguida, mude sua voz para se concentrar em como a defesa da mudança beneficia públicos específicos em uma determinada reunião ou aula de treinamento. Se você iniciar todas as principais reuniões e eventos de transformação da nuvem com o argumento de mudança, os funcionários se familiarizarão muito com isso e começarão a entendê-lo em um nível baseado em perfis. Quando os funcionários puderem articular o argumento da mudança para outras pessoas, a mensagem se tornará parte da cultura e começará a transformar a jornada da organização para a nuvem, tanto de baixo para cima quanto de cima para baixo. Ao apresentar o argumento a favor da mudança, faça perguntas e envolva o público em um diálogo bidirecional. Isso pode levar a engajamentos ou envolvimentos imprevistos e a conexões adicionais entre os funcionários e suas atitudes em relação à jornada para a nuvem.
