与计划领导者会面，收集有关业务案例、范围、时间表、里程碑、工作水平的信息，以及有关主要利益相关者会议的信息。
与执行发起人会面，收集有关云价值愿景和预期业务成果的信息，并确定积极明显的赞助标准。
与工作流负责人会面，收集有关范围、关键交付内容和活动的时间以及与变革加速团队互动的预期等信息。
与变革管理、企业或战略沟通、员工参与、人力资源和培训（或学习和发展）等内部小组会面（如适用），了解他们将为云计划提供的支持程度，以及您需要向他们提供的变革加速报告的预期。

此输入有助于确认所需变革加速支持及参与的程度。安排会议讨论这些主题将有助于您与利益相关者建立初步关系。

1.2 分析价值驱动因素

什么是价值驱动因素分析？

价值驱动因素分析是战略规划的重要基础，帮助管理层梳理业务，确定关键的战略杠杆。该分析提出了一种提高绩效的方法，该方法将在经营绩效衡量标准与创造股东价值之间建立更牢固的联系。价值驱动因素可以归类为增长驱动因素、效率驱动因素或财务驱动因素。公司倾向于通过投资增长机会、投资运营效率、剥离破坏价值的活动以及减少资本成本来创造价值。

价值驱动因素分析为什么有价值？

很多时候，组织会无意中奖励某些经理，他们完成的绩效指标对价值影响甚微。为了避免这种情况，组织可以确定创造价值的关键驱动因素，并围绕这些驱动因素制定绩效衡量方法。反之，领导者也可以将注意力集中在对价值影响最大的活动上。

何时使用价值驱动因素分析？

当您要检查和确定组织内按职能和级别创造价值的具体路径时，请使用价值驱动因素分析。这有助于经理将注意力集中在最重要的因素上。通常，经理对影响经营业绩的各种变量了如指掌，并兢兢业业地管理着这些变量。问题在于，变量列表往往过长，而且可能会优先列出价值创造以外的目的。价值驱动因素应对价值产生显著影响并且应是可控的。

应积极管理对价值影响大、管理影响大的价值驱动因素。
应通过改变战略来重新配置对价值影响大、管理影响小的价值驱动因素。
应监控对价值影响小、管理影响大的价值驱动因素。
应视对价值影响小、管理影响小的价值驱动因素为低优先级。

1.3 建立治理方案

什么是治理方案？

治理方案可确保高管、关键利益相关者、云项目团队和变革加速团队意见一致。它还确定了变革加速活动的所有权、决策权、问题管理和上报流程。

治理方案为什么有价值？

与不建立结构或治理方案的计划相比，建立明确结构和治理方案的计划更有可能取得成功。这是因为围绕决策权做出的决策和所有权往往会成为云计划延误的主要因素。治理方案确立决策权并可围绕双向门决策提供指导（可快速做出低风险且易于撤销的决策）以及单向门决策（需要更多考虑和深思的决定，因为它们不可轻易撤销）。

何时使用治理方案？

利用治理方案来实现对变革加速计划有明确、果断的领导和问责，提供质量保证以及问题和风险上报的途径，为该计划指定决策权框架，使工作流结构与现有的项目、计划和组织范围的治理结构保持一致，建立与其他项目节奏和报告机制相匹配的会议和 Scrum 仪式节奏。

1.4 建立项目团队结构

什么是项目团队结构？

项目团队结构可以为云计划赋能。云迁移和转型需要变革加速专业知识来解决该计划非技术方面的问题。此外，许多云计划决定建立云卓越中心（CCoE），领导公司在迁移工作或转型过程中完成组织和业务过渡。在这种结构下，变革加速团队（隶属于 CCoE）负责确定组织变革、变革影响、角色变化、沟通和培训要求，并确保高管的支持。

项目团队结构为什么有价值？

与计划的所有其他方面一样，为变革加速团队配备专业、负责、经验丰富的人力资源，可以帮助您更顺畅地过渡到云。公司在云采用之旅中遇到的延误和挑战往往是由于决策失误、沟通问题或缺乏跨职能领导的协调造成的。减少这些领域的风险，同时推动文化向前发展，可以显著提高采用速度。

何时使用项目团队结构？

在计划开始时，为您的团队配备专注于变革加速的关键角色。持续评估人员配备水平，以确定是否应根据计划的范围和时间表增加或减少人员配备。以下是项目团队中一些关键角色和其责任的示例：

人员转型执行顾问：与执行计划发起人以及负责迁移或转型的其他 IT 和业务领导者（如 CIO、CTO、云计划管理者、CCoE 领导者）接洽。
变革加速领导者：在计划层面管理变革加速团队、交付内容和时间表的各个方面。与客户工作流对应方、项目经理、云计划管理者、CCoE 领导者以及其他计划工作流领导者合作。
执行变革加速监督和计划监督角色：在各级开展合作，以推动和成功实施项目战略，同时负责质量保证。
组织准备和沟通领导者：制定沟通策略并实施沟通计划；根据需要与客户沟通领导者和其他利益相关者（例如业务领导者和应用程序所有者）合作。
培训领导者：设计和制定培训策略和计划。与客户学习与发展或培训领导者合作，以确定如何最好地宣传培训、定位培训课程的用户、处理培训组织工作以及在客户环境中推出培训。
专业主题专家（视需要而定）：专注于计划的不同方面，例如文化分析、多元化和包容性以及员工战略规划。

这些角色为变革加速团队奠定了基础，随着云迁移或转型范围的增加、变化或扩展到全球范围内，这些角色可以为团队添加更多资源。

1.5 确定项目目标和目的

什么是项目目标和目的？

云迁移或转型的目标和目的在发现阶段制定，并在迁移准备情况评估（MRA）和迁移准备计划（MRP）工作中得到完善。变革加速团队根据这些目的与目标调整其活动，并将其纳入战略。目的和目标基于商业案例、客户访谈、迁移团队会议以及 MRA 和 MRP 调查结果制定。

项目目标和目的为什么有价值？

将变革加速团队纳入评测和规划会议，可就在 AWS 上迁移与现代化应用程序和工作负载的人员、流程和技术方面达成意见一致。此外，该团队还可帮助关注 CCoE 的设计和实施、混合操作模型向 CCoE 的过渡，以及随着云之旅的发展而创建新的流程和程序。

何时使用项目目标和目的？

使用项目目的和目标来激励、监控和衡量云采用之旅的进展。首先了解哪些目的已经确立。然后努力制定重点明确且简单的新目的。如果目的难以理解，那该目的可能并不合适。建立指标和衡量机制，向业务领导者通报这些目的实现情况的最新进展，并根据新造成的影响预测业务方案。考虑实现战术目标和战略性业务管理的需要。考虑使用 SMART 目的标准：

S — 具体；有可观测的结果
M — 可衡量；您可以量化或表明结果的进展
A — 可实现；结果是可行的
R — 现实；与其他目的或战略计划保持一致或为其提供支持
T — 有时限；有目标日期

1.6 建立未来状态

什么是未来状态？

云迁移或转型的未来状态确定了云解决方案可实现的愿景和潜在价值。未来状态源自组织评估结果。其代表了组织的文化、结构、人员、技术和流程与以云为中心的新工作方式的可视化统一。

当为未来状态建模时，请考虑描述 AWS 云采用框架（AWS CAF）人员角度中以下组成部分的变化：

文化演变：评估、逐步发展和编纂具有数字化转型渴望的组织文化。
变革型领导力：增强领导能力，动员领导者推动变革。
云流畅度：培养数字敏锐度，自信而有效地利用云加快业务成果。
劳动力转型：培养人才并实现职位现代化，以吸引、培养和留住数字化流畅且高绩效的员工。
变革加速：应用计划变革加速框架，加快采用新的工作方式。
组织设计：评测并改进组织设计，使其与新的云工作方式保持一致。
组织协调：在组织结构、业务运营、人才和文化之间建立持续的伙伴关系。

未来状态为什么有价值？

未来状态会告诉您采取什么方法来加速变革，以实现人员、技能和组织的转型。因此，需要进行详细分析未来状态才能从中获益。可以指导确定未来状态的分析技术包括决策分析、流程分析、业务能力分析、特征分解、原型设计和产品路线图。请记住，应用程序组合的特征将影响未来状态操作模型的灵活性。

何时使用未来状态？

使用未来状态方法有意识地改变公司的运作方式，并确定人员如何推动业务战略发展。这可能会导致剧烈的变化，例如外包、内包或雇用托管服务来交付各个方面的业务。为围绕未来状态做出此类决策，应让有多种经验或来自不同专业的参与者加入进来，以鼓励创新。许多公司都受益于确定一个变革推动者网络，该网络代表受云迁移或转型影响的用户群（功能、地理位置、角色等）的足迹。变革推动者是指知识渊博、真实可信、在其网络中具有影响力（无论是否拥有正式职权）的人。此外，还要考虑组织协调，并在组织结构、业务操作、人才和文化中建立持续的合作伙伴关系。未来状态可能会随着您的云采用之旅而变化，因此需要保持灵活性。因此，确定一个或多个在过渡期间可以合理实现的临时状态，并定期（每季度或每半年）评测在实现预期未来状态方面取得的进展。

1.7 确定业务指标

什么是业务指标？

变革加速指标是绩效衡量标准，用于监控和跟踪组织中的人员通过所需的流程和技术变革、迁移和采用云进行过渡的方式。指标可以是定性的，也可以是定量的，可以包括滞后指标和领先指标。

我们建议您建立变革加速记分卡，该记分卡既可以跟踪定性衡量标准（例如员工对变革的看法和对变革的承诺），也可以跟踪定量衡量标准（如参加预定培训或从直接经理处得知变革的员工百分比）。

变革加速记分卡可以重点关注：

共同的愿景和战略 — 对计划的认识、信息传递的有效性、战略和实施的一致性以及计划的影响程度
发起人的参与与协调 — 计划的承诺、准备情况和优先顺序
业务用户参与度、资源意识、对变革如何影响日常工作的理解程度
技能能力和发展 — 培训效果、获得的认证以及在云中执行工作任务的准备情况

业务指标为什么有价值？

在某些项目中，对实施或迁移的技术、财务和操作方面进行密切跟踪和监测，而与人员相关的问题却被忽视，或直到成为问题时才被诊断出来。但是，项目实施和迁移停滞有高失败率的特点，论及原因，与其说是操作或财务因素造成的，不如说是无法通过变革对人员进行管理造成的。以下指导原则对于成功迁移和业务采用至关重要：

领导层了解并支持云迁移的实施工作。
明确、简洁、清晰的未来愿景，以及明确为什么必须进行变革。
各级利益相关者了解个人层面的变革。他们了解实现这一目标需要付出哪些努力，并会主动承担起变革的责任。
所有受变革影响的员工都充分认识到这一点，做好准备，并及时接受相关培训。
计划信息和支持资源在迁移前后均可用。

这些指导原则由强有力的变革加速计划实施，有助于推动企业用户的采用和计划的成功。

何时使用业务指标？

在云迁移过程的初期阶段，确认和建立项目将在整个生命周期内跟踪的变革加速度指标，这是至关重要的。可用于跟踪指标的衡量标准包括但不限于调查、电子邮件收据、电子邮件链接使用情况、网页浏览量或点击量、评估、熟练度指标、一对一会议、参与重大计划活动、变革推动者反馈和净推荐值。

1.8 确定预算

什么是预算？

预算是计划期间（如一年，或云转型的整个周期）的财务计划。对于变革加速工作流程，了解与支持云迁移或转型的人员和组织层面相关的成本，是控制和实施任务与资源以及减少风险的关键。尽管变革加速项目的预算可能各不相同，但我们建议您将预算的一部分用于专门的变革管理资源。充足的资源与变革管理有效性之间存在联系。有关更多信息，请参阅 Prosci 网站上的变革管理最佳实践第 5 点。（Prosci是一家专注于变革管理最佳实践的研究公司。）

预算要求可分为以下几类：

变革加速团队资源（例如，变革管理、培训、沟通、技术撰稿人、教学设计师）
材料开发（例如，沟通、内部营销、翻译、印刷材料）
技能和知识（例如，专业培训、讲师指导的培训、比赛日、研讨会、模拟、认证）
差旅和活动（例如，组织准备情况评估、当地实地考察、讲师指导的培训、激发兴趣和兴奋点的蜂鸣活动）
软件（例如，学习管理系统、教学设计许可、报名费、报告费、网络研讨会会议工具）
硬件（例如，为培训长租或短租笔记本电脑）
设施（例如，外部培训的场地费、会议室、投影仪、A/V 设备）

对于预算有限的组织而言，许多传统上在真实环境中亲自进行的培训和活动也可以通过虚拟和异步的方式进行，以节省成本并为全球团队成员提供更多的包容性。

预算为什么有价值？

加速变革的投资应与变革幅度和预期活动范围直接挂钩。了解范围可以使预测和估算成本的操作更具可见性。

必须对变革加速、组织变革管理、组织设计、文化、沟通和培训资源进行预算考量。还要考虑与开发、部署及交付培训和通信材料、软件、硬件以及与差旅相关的费用。

何时使用预算？

为了支持制定稳健的预算，大多数变革加速活动都可以根据迁移准备情况评估（MRA）的投入提前进行预测和规划。在整个云迁移过程中，可能会出现计划外的活动。这些可能需要进一步的调查和评估，并需要得到领导团队的批准。

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文档惯例

目标业务成果

第 2 点。保持领导层一致