概要

組織がクラウドの価値を実現できているかどうかは、コスト削減の程度を測定するほかに、クラウドが可能にする新しい仕事の方法に、組織がどの程度うまく適応できているかによって測定されます。改革促進は、顧客のビジネスの生産性と俊敏性に価値をもたらします。プログラムによるデータ駆動型のアプローチを使用して改革促進を行うことで、組織のクラウドの流暢さと、企業全体のクラウドの影響に対処するための準備態勢が確立されます。 AWS 改革促進は、クラウドの文化的影響に深く掘り下げます。 変更の受け入れ性、 変更の成功と失敗の履歴 コミュニケーションパターン、 組織構造 エグゼクティブスポンサーの主な役割 リーダーシップのコミットメント、 詳細な変更の影響、 IT とビジネスのステークホルダーの部門間の連携。 

改革促進に適したケースを見きわめることは一筋縄ではいきません。深く根差した歴史や文化的な基準、組織の政治などが目に見えないことがあるためです。一方で、改革促進が必要であることを示す兆しが、はっきりと目に見えることもあります。例えば、範囲が大幅に変わる、タイムラインが複数年に及ぶ、さらには合併、買収、売却、お客様側のリーダーの交代などです。これらのいずれのケースでも、期間が急に変更されたり優先順位や組織内の構造の変わったりして、戦略が変更される可能性は高くなります。これらの要因が劇的な波及効果をもたらし、企業におけるクラウド移行とモダナイズの取り組みが失速することがよくあります。現時点では改革促進が必要ないように思われたとしても、上記のような兆しに常に目を配り、いざとなったらすぐ対応できるよう準備を整えておくことが重要です。 

クラウドトランスフォーメーションは、ビジネス部門とテクノロジー部門を横断して、広範囲にわたって変化を引き起こします。このような変化に効果的に対処ないと、トランスフォーメーションの取り組みが遅れたり頓挫したりする場合があります。ベンチマークのデータ、ベストプラクティス、過去の学びなどから、構築済みかつ統合済みの、透明な、プログラマティックなエンドツーエンドの変革プロセスを、トランスフォーメーションの開始時に採用した企業は、そのようなプロセスを採用しなかった企業よりも、クラウド移行とモダナイズのジャーニーの成功率が高いことが明らかになっています。トランスフォーメーションの取り組みの開始時に、プログラマティックな改革促進計画し実行すると、共有された 1 つの事実が企業全体に広がります。ワークフォースが、新しい仕事の方法を、より速く、より習熟した方法で受け入れ、取りいれ、採用し、自分のものとするためです。 

改革促進を管理することは、画一的な方法では対処できません。したがって、クラウドのリーダーシップ、人材、トレーニング、コミュニケーション、文化に関する企業の望ましい成果に最も合うように、改革促進フレームワークをカスタマイズすることが推奨されます。ビジネスリーダーと IT リーダーを含む部門横断的なクラウドリーダーシップチームを任命、調整、動員します。アクティブかつ目に見えるエグゼクティブスポンサーを任命します。ジャーニーの早い段階で成功の外観を定義し、作業を進めながら見きわめていきます。インパクトの評価を通じて、組織のクラウドへの準備態勢を評価し、未来を構想します。主要なリスク、相互依存関係、変革の障害を特定します。さまざまなリスクに対処し、いろいろな強味を生かした、改革促進のための戦略とプランを策定します。これには、リーダーシップアクションプラン、人材のエンゲージメント、トレーニング、リスク軽減戦略が含まれます。適切なメッセージを適切なタイミングで各ステークホルダーグループに届けるコミュニケーション戦略を策定します。組織を引き入れ、新しい機能を使って新しい仕事の方法を取り入れる人数を増やせるようにして、新しいスキルの習得を促し、導入を加速させます。明確に規定された指標を追跡し、早い段階での目標達成には褒賞を与えます。連携して変革を進め、勢いを増すのに役立つ既存の文化的方策を活用します。継続的なフィードバックの仕組み、報酬、認定プログラムを設定して、変化を持続させます。