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COST01-BP02 財務とテクノロジーのパートナーシップを確立する
クラウドジャーニーのすべての段階で、コストと使用状況に関するディスカッションに財務チームとテクノロジーチームを参加させます。チームは、定期的に集まり、組織の目標やターゲット、コストと使用状況の現状、財務や会計のプラクティスなどのトピックについて話し合います。
このベストプラクティスを活用しない場合のリスクレベル: 高
実装のガイダンス
承認、調達、インフラストラクチャのデプロイサイクルが短縮されるため、テクノロジーチームは、クラウドでのイノベーションを迅速化することができます。財務組織はこれまでプロジェクト承認時のデータセンターやオンプレミス環境の調達に大幅に費やしていた時間とリソースを調整することができます。
財務および調達組織の観点から見ると、資本予算、資本要求、承認、調達、物理的インフラストラクチャの設置のプロセスは、何十年にもわたって学習され、標準化されてきたプロセスの 1 つです。
通常、エンジニアリングチームや IT チームは依頼主です。
さまざまな財務チームが承認者、調達者として機能します。
オペレーションチームのラック、スタック、ハンドオフ ready-to-useインフラストラクチャ
クラウドの導入により、インフラストラクチャの調達と消費は依存関係の連鎖と切り離されます。クラウドモデルでは、テクノロジーチームと製品チームは単なる構築者ではなく、製品の運用者兼所有者となり、調達とデプロイなど、従来は財務および運用チームに割り当てられていた活動のほとんどを担当します。
クラウドリソースのプロビジョニングに必要なものは、アカウントと適切なアクセス許可のセットだけです。これは、IT と財務のリスクも軽減します。つまり、チームは常に数回のクリックやAPI呼び出しでアイドル状態または不要なクラウドリソースを終了しなくなります。また、テクノロジーチームがより迅速にイノベーションを起こすことができるのも、実験を立ち上げては破棄する俊敏性と能力があってこそです。クラウド消費には変動的な性質があるため、資本支出予算と予測の観点から予測可能性に影響することがある一方で、クラウドによって組織は、オーバープロビジョニングのコストを削減し、控えめなアンダープロビジョニングに伴う機会コストも削減できます。
主要な財務部門とテクノロジー部門のステークホルダーどうしのパートナーシップを確立し、組織の目標の共通理解を深め、クラウドコンピューティングのさまざまな消費モデルにおいて財務上の成功を実現するためのメカニズムを開発します。クラウドジャーニーのすべてのステージにおいて、コストと使用量に関するディスカッションに参加する必要がある組織内の関連するチームは、以下のとおりです。
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財務リード： CFOs、財務コントローラー、財務プランナー、ビジネスアナリスト、調達、調達、買掛金は、消費のクラウドモデル、購入オプション、毎月の請求プロセスを理解する必要があります。財務部門は、テクノロジーチームと連携して、IT バリューの事例を作成およびソーシャル化し、テクノロジー関連の支出がビジネスの成果にどのように関連しているのかをビジネスチームが理解できるようにする必要があります。このように、テクノロジー関連の支出はコストではなく投資とみなされます。クラウド運用にはオンプレミスのオペレーションと比べて根本的な違い (使用量の変動率、従量制料金やティア別料金、料金モデル、請求明細と使用量情報など) があるため、クラウド利用が調達プロセス、インセンティブ追跡、コスト配分、財務諸表などのビジネス局面に与えるインパクトをファイナンス部門で理解することが不可欠です。
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テクノロジーリード: テクノロジーリード (製品およびアプリケーションの所有者を含む) は、財務要件 (予算の制約など) やビジネス要件 (サービスレベルアグリーメントなど) を認識する必要があります。これにより、組織が目指すビジネス目標を達成するワークロードの導入が可能になります。
財務とテクノロジーのパートナーシップには、以下のような利点があります。
財務チームとテクノロジーチームは、コストと使用量をほぼリアルタイムで把握できます。
財務チームとテクノロジーチームは、クラウドへの支出の変動に対応するための標準となる運用手順を確立します。
財務関係者は、コミットメント割引の購入に資本がどのように使用されるか (リザーブドインスタンスや AWS Savings Plans など）、および組織の成長にクラウドがどのように使用されるかについて、戦略的アドバイザーとして機能します。
既存の支払いアカウントと調達プロセスは、クラウドと共に使用されます。
財務チームとテクノロジーチームは協力して、将来の AWS コストと使用量を予測し、組織の予算を調整して構築します。
両者の共通言語により組織間のコミュニケーションが向上し、財務の概念への共通理解が得られます。
コストと使用量のディスカッションについて、組織内でかかわるべきその他のステークホルダーは以下のとおりです。
事業部門オーナー: 事業部門オーナーは、事業部門と会社全体の両方に方向性を提供できるように、クラウドのビジネスモデルを理解する必要があります。こうしたクラウド知識は成長とワークロード使用量を予測する際に、またリザーブドインスタンスや Savings Plans などの長期購入オプションを検討する際に重要な役割を果たします。
エンジニアリングチーム: 財務チームとテクノロジーチーム間のパートナーシップを確立することは、エンジニアが Cloud Financial Management () に対してアクションを実行することを奨励するコスト認識文化を構築する上で不可欠ですCFM。CFM または財務オペレーションの実務者と財務チームの一般的な問題の 1 つは、エンジニアにクラウド上のビジネス全体を理解し、ベストプラクティスに従い、推奨されるアクションを実行させることです。
サードパーティー: 組織がサードパーティー (コンサルタントやツールなど) を使用している場合は、それらが財務目標に合致し、エンゲージメントモデルと投資収益率 () の両方を通じて整合性を示すことができますROI。通常、サードパーティーは自社管理のワークロードのレポーティングと分析を担当したり、自社設計のワークロードのコストを分析したりします。
実装CFMして成功するには、財務、テクノロジー、ビジネスチーム間のコラボレーションと、組織全体でのクラウド支出の伝達方法と評価方法の変化が必要です。エンジニアリングチームを巻き込み、あらゆる段階でコストと使用に関する議論に参加させ、ベストプラクティスに従って合意されたアクションを取るよう奨励します。
実装手順
主要なメンバーを定義する: 財務チームとテクノロジーチームのすべての関連メンバーがこの連携に関与していることを確認します。関連する財務メンバーは、クラウドの請求書に関する業務に従事するメンバーです。これは通常CFOs、、財務コントローラー、ファイナンシャルプランナー、ビジネスアナリスト、調達、ソーシングです。テクノロジーチームのメンバーは通常、製品およびアプリケーションの所有者、テクニカルマネージャー、およびクラウド上に構築するすべてのチームの代表者です。他のメンバーとしては、製品の使用に影響するマーケティングなどのビジネスユニットの所有者、および貴社の目標やメカニズムとの整合性を確保し、報告をサポートするコンサルタントなどのサードパーティーが含まれることがあります。
ディスカッションのためのトピックを定義する: チーム間で共通する、または理解を共有する必要があるトピックを定義します。作成から支払いまでにかかるコストを追います。関連するメンバー、および適用する必要がある組織のプロセスを書き留めます。各ステップまたはプロセスのほか、利用可能な料金モデル、階層化された料金、割引モデル、予算、財務要件などの関連情報を理解します。
定期的なミーティングを設定する: 財務とテクノロジーのパートナーシップを構築するために、定期的なコミュニケーションの機会を設け、連携を維持します。グループは目標とメトリクスに照らして定期的に集まる必要があります。一般的なミーティングでは、組織の状態の確認、現在実行中のプログラムの確認、全体的な財務および最適化メトリクスの確認を行います。その後、主要なワークロードが詳細に報告されます。
リソース
関連ドキュメント:
